Les organisations sont-elles en mesure de conduire leurs transformations avec des employés qui travaillent à distance ?
Avant le COVID-19, la pression imposée par les évolutions du marché et les avancées technologiques poussait les organisations à gérer le changement et à prendre les décisions rapidement. La pandémie du COVID-19 a considérablement intensifié cette pression. Les entreprises de toutes tailles sont contraintes d’adapter leurs Business Modèles à des exigences évolutives. Cette tendance n’est pas éphémère : la digitalisation, l’automatisation, l’intelligence artificielle et autres facteurs de changement ne vont que s’accentuer.
En réponse à cette pression, les grandes structures adoptent l’agilité à l’échelle afin de survivre et prospérer dans ce monde volatil, incertain, complexe et ambigu. L’agilité à l’échelle réorganise l’entreprise en un ensemble d’équipes hautement performantes, chacune avec les profils et les compétences requis et un objectif clair à atteindre. Au début de l’agilité, ces équipes, souvent appelées squads, associant développeurs, testeurs, data analystes, experts du parcours client et concepteurs d’interfaces utilisateur, intervenaient exclusivement dans le périmètre restreint de la Digital Factory de l’entreprise. Des modèles similaires ont émergé depuis dans d’autres secteurs d’activités et domaines technologiques. Des squads sont constitués dans la grande distribution autour de catégories de produits spécifiques (par exemple, des aliments frais) pour augmenter le volume et la marge. Les opérateurs télécommunications mettent en place des squads pour simplifier les offres de service. De même, les sociétés minières travaillent sur l’amélioration de la sécurité et de l’efficacité en responsabilisant des squads constitués des différentes directions Opérations, Maintenance et Ingénierie. Les entreprises de tous secteurs recherchent à optimiser leurs performances en s’appuyant sur des squads constitués de membres appartenant à des fonctions cloisonnées.
Pour réussir une démarche d’agilité à l’échelle, les squads doivent tous converger vers la même direction. Cette cohésion se construit en partageant la même culture, la même vision et les mêmes priorités. Lorsque des entreprises comptent des centaines de squads, il devient important de partager avec eux les orientations à travers d’événements réguliers tel que les revues d’activités trimestriels (Quarterly Business Review). Cette réussite repose aussi sur la capacité des managers à développer de nouveaux états d’esprit, d’adopter la démarche et de faire adhérer leurs équipes.
Évaluation de l’efficacité de la démarche
Une étude a été réalisée par le cabinet McKinsey and Compagny sur un échantillon de 25 entreprises dans 7 secteurs différents qui ont adopté ou adoptent actuellement une transformation agile. Selon leurs auto-évaluations, toutes les Business Units agiles ont mieux réagi que celles non agiles aux chocs causés par la pandémie de COVID-19 sur le plan de la satisfaction client, l’engagement des employés ou la performance opérationnelle (Graph1).
Graph1 : Auto-évaluation des performances des Business Units Agiles par rapport à celles non agiles (25 entreprises)
Selon la même étude, il ressort que les équipes agiles ont poursuivi leur travail de manière presque transparente après le choc, sans recul substantiel de la productivité. En revanche, de nombreuses équipes non agiles ont eu du mal à effectuer la transition, à redéfinir les priorités de leur travail et à être productives dans la nouvelle configuration à distance. L’alignement entre les backlogs des équipes agiles et leurs priorités commerciales leur a permis de se réinventer rapidement.
Les éléments d’une réponse réussie
La plupart des organisations, agiles ou non, ont connu un rythme de prise de décision plus rapide à mesure que les réalités de la pandémie de COVID-19 évoluaient. Sous l’immense pression de mettre en place très rapidement une infrastructure d’exploitation pour permettre à des centaines voir des milliers d’employés de travailler à distance, de nombreuses organisations ont abandonné leurs procédures et la bureaucratie traditionnelles pour se focaliser sur des résultats plus rapides. Les priorités sont devenues claires et l’effort a été concentré sur ce qui devait être fait à très court terme, car de nombreuses organisations sont passées en mode survie.
Les outils de travail en équipe
Les outils de travail en équipe ont permis aux équipes de rester regroupé et concentré sur leurs sujets pour que le travail se déroule dans les délais. Même les organisations et unités non agiles ont fait appel à de telles pratiques en réaction à la crise. Ils comprenaient un ensemble de cérémonies qui permettaient aux équipes de maintenir leur rythme, même si les priorités changeaient rapidement et que les membres de l’équipe n’étaient plus colocalisés. Ces cérémonies ont donné aux équipes des instances pour une prise de décision efficace et rapide au fur et à mesure que les priorités évoluaient. Certaines entreprises ont augmenté la fréquence des cérémonies, en doublant la cadence des sessions de contrôle d’état d’avancement des tâches, par exemple, ou en réduisant de moitié la durée de leurs sprints pour mieux faire face à l’évolution des priorités. Cela a assuré une meilleure communication au sein de l’équipe et a permis des interactions sociales régulières. Les outils de collaboration à distance ont ensuite permis aux équipes de continuer à travailler ensemble et de suivre leurs progrès en toute transparence, même en travaillant à distance.
A quoi ressemble une journée type de travail à distance ?
