Le framework<\/h3>\n\n\n\n
Scrum est un framework heuristique : il repose sur l’apprentissage continu et l’adaptation \u00e0 des facteurs variables. Il se base sur le fait que l’\u00e9quipe ne ma\u00eetrise pas tout au d\u00e9marrage d’un projet et \u00e9voluera avec l’exp\u00e9rience. La m\u00e9thodologie Scrum est structur\u00e9e pour aider les \u00e9quipes \u00e0 s’adapter naturellement \u00e0 l’\u00e9volution des conditions et des exigences des utilisateurs. La red\u00e9finition des priorit\u00e9s et les cycles de livraison courts sont int\u00e9gr\u00e9s au processus pour permettre \u00e0 votre \u00e9quipe d’apprendre et de s’am\u00e9liorer en permanence.<\/p>\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/azara.ma\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/Scrum1.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\nM\u00eame si Scrum est structur\u00e9, il n’est pas tout \u00e0 fait rigide. Son ex\u00e9cution peut \u00eatre adapt\u00e9e aux besoins de n’importe quelle organisation. Cependant, afin de r\u00e9ussir sa mise en \u0153uvre, la communication claire, la transparence et la volont\u00e9 d’am\u00e9lioration continue doivent rester les piliers de votre framework.<\/p>\n\n\n\n
Artefacts Scrum<\/h2>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/azara.ma\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/Scrum-1024x606.png\")
<\/figure>\n\n\n\nLes artefacts sont des outils cr\u00e9\u00e9s pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. Dans Scrum, ils sont au nombre de trois : le backlog produit, le backlog de sprint et l’incr\u00e9ment qui regroupe les t\u00e2ches \u00ab termin\u00e9es \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
- Le backlog produit<\/strong> est la liste principale des t\u00e2ches \u00e0 r\u00e9aliser. Il est g\u00e9r\u00e9 par le Product Owner ou le responsable produit. C’est une liste dynamique de fonctionnalit\u00e9s, d’exigences, d’am\u00e9liorations et de correctifs qui fait office de point de d\u00e9part pour le backlog de sprint. C’est la \u00ab to-do list \u00bb des \u00e9quipes. Le backlog produit est constamment mis \u00e0 jour, et ses priorit\u00e9s sont revues. Il est g\u00e9r\u00e9 par le Product Owner qui le maintient en fonction de l’\u00e9volution du march\u00e9 et du retour sur exp\u00e9rience de l\u2019utilisateur.<\/li>
- Le backlog de sprint<\/strong> est la liste d’\u00e9l\u00e9ments, d’user stories ou de correctifs de bug que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement a s\u00e9lectionn\u00e9 en vue de leur impl\u00e9mentation dans le cycle de sprint actuel. Avant chaque sprint, une r\u00e9union de planification est organis\u00e9e. Au cours de celle-ci, l’\u00e9quipe choisit les \u00e9l\u00e9ments sur lesquels elle travaillera \u00e0 partir du backlog produit. Un backlog de sprint peut \u00eatre flexible et \u00e9voluer durant un sprint. Toutefois, l’objectif fondamental d’un sprint (ce que l’\u00e9quipe souhaite atteindre \u00e0 partir du sprint actuel) ne peut pas \u00eatre remis en question.<\/li>
- L’incr\u00e9ment<\/strong> (ou l’objectif de sprint) est le produit final exploitable qui a \u00e9t\u00e9 obtenu pendant le sprint. L’\u00ab incr\u00e9ment \u00bb est pr\u00e9sent\u00e9 durant la d\u00e9mo de fin de sprint au cours de laquelle l’\u00e9quipe montre ce qui a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 durant le sprint. Vous n’entendrez peut-\u00eatre pas parler du terme \u00ab incr\u00e9ment \u00bb, puisqu’il est souvent remplac\u00e9 par la d\u00e9finition de \u00ab termin\u00e9 \u00bb : une \u00e9tape importante, l’objectif du sprint, voire une version compl\u00e8te de l’epic livr\u00e9. Cela d\u00e9pend de la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes d\u00e9finissent \u00ab termin\u00e9 \u00bb et les objectifs de sprint. Par exemple, certaines \u00e9quipes choisissent d\u2019effectuer une livraison \u00e0 leur client \u00e0 la fin de chaque sprint. Pour elles, \u00ab termin\u00e9 \u00bb signifie donc \u00ab livr\u00e9 \u00bb.Toutefois, cela peut ne pas \u00eatre r\u00e9alisable pour d’autres \u00e9quipes. Par exemple, dans le cas o\u00f9 les livraisons client peuvent \u00eatre op\u00e9r\u00e9es uniquement chaque trimestre. Les sprints sont de deux semaines, mais \u00ab termin\u00e9 \u00bb est d\u00e9fini comme achever une portion d’une version plus large qui sera livr\u00e9e par la suite. Il est utile de noter que plus vous avez besoin de temps pour livrer un logiciel, plus le risque qu\u2019il puisse \u00e9chou\u00e9 est \u00e9lev\u00e9<\/strong>.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/azara.ma\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/Sprint.png\")
<\/figure>\n\n\n\nC\u00e9r\u00e9monies Scrum<\/h2>\n\n\n\n
L’ensemble des c\u00e9r\u00e9monies s\u00e9quentielles que les \u00e9quipes Scrum effectuent r\u00e9guli\u00e8rement constituent des composantes mieux connues du framework.<\/p>\n\n\n\n
- \u201cProduct Backlog refinement\u201d<\/strong> : cet \u00e9v\u00e9nement est sous la responsabilit\u00e9 du Product Owner. Ce dernier a deux t\u00e2ches principales : faire de la vision du produit une r\u00e9alit\u00e9 et rester constamment en ligne avec le march\u00e9 et le client. Par cons\u00e9quent, il tient \u00e0 jour cette liste en s’appuyant sur le feedback des utilisateurs et de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement pour aider \u00e0 d\u00e9finir des priorit\u00e9s et \u00e0 maintenir un backlog propre et disponible \u00e0 tout moment.<\/li>
- Planification du sprint<\/strong> : l’ensemble de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement planifie le travail \u00e0 r\u00e9aliser durant le sprint. Cette c\u00e9r\u00e9monie est anim\u00e9e par le Scrum Master. \u00c0 cette occasion, l’\u00e9quipe d\u00e9termine l’objectif du sprint. Les user stories sont ensuite ajout\u00e9es au sprint \u00e0 partir du backlog produit. Ces stories correspondent toujours \u00e0 l’objectif, et l’\u00e9quipe Scrum s’accorde \u00e0 dire qu’elles sont possibles \u00e0 impl\u00e9menter durant le sprint.\u00c0 la fin de chaque r\u00e9union de planification, chaque membre de l’\u00e9quipe Scrum doit savoir avec certitude ce qu’il est possible de livrer durant le sprint et comment r\u00e9aliser l’incr\u00e9ment.<\/li>
- Sprint<\/strong> : un sprint d\u00e9signe le d\u00e9lai d\u00e9fini par l’\u00e9quipe Scrum pour terminer un incr\u00e9ment. Le d\u00e9lai classique d’un sprint est de deux semaines, mais il peut \u00eatre d\u2019une \u00e0 quatre semaines. Ceci dit, plus le travail est complexe et plus les inconnues sont nombreuses, plus le sprint doit \u00eatre court<\/strong>. Mais c’est \u00e0 l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement de voir. Le p\u00e9rim\u00e8tre peut \u00eatre ren\u00e9goci\u00e9 entre le Product Owner et l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement si n\u00e9cessaire. C’est ce qui conf\u00e8re \u00e0 la m\u00e9thodologie Scrum sa nature empirique.Tous les \u00e9v\u00e9nements, de la planification \u00e0 la r\u00e9trospective, ont lieu durant le sprint. D\u00e8s lors que le d\u00e9lai du sprint est \u00e9tabli, il doit rester constant tout au long de la p\u00e9riode de d\u00e9veloppement. L’\u00e9quipe peut ainsi apprendre des exp\u00e9riences pass\u00e9es et appliquer ces enseignements aux sprints futurs.<\/li>
- Daily Scrum<\/strong> : mini-r\u00e9union quotidienne, rapide, de 15 minutes qui a lieu \u00e0 la m\u00eame heure le matin. L’objectif du \u00ab Daily Scrum \u00bb est de mettre tous les membres de l’\u00e9quipe en phase avec l’objectif du sprint et de d\u00e9finir un plan pour les prochaines 24 heures.C’est l’occasion de faire part d’\u00e9ventuelles pr\u00e9occupations ou blocages concernant l’objectif du sprint.<\/strong>Le format de stand-up courant est de demander \u00e0 chaque membre de l’\u00e9quipe de r\u00e9pondre \u00e0 trois questions sur la r\u00e9alisation de l’objectif du sprint :\u2022 Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
\u2022 Qu’est-ce que je pr\u00e9vois de faire aujourd’hui ?
\u2022 Y a-t-il des obstacles ?Le Daily Scrum a pour objectif de limiter les bavardages \u00e0 une r\u00e9union quotidienne. L’\u00e9quipe peut ensuite se concentrer sur son travail pendant le reste de la journ\u00e9e.<\/li>- Revue de sprint<\/strong> : \u00e0 la fin du sprint, l’\u00e9quipe se rassemble afin d\u2019effectuer une d\u00e9mo de l’incr\u00e9ment ou de l’inspecter. L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement pr\u00e9sente aux parties prenantes et \u00e0 ses coll\u00e8gues les \u00e9l\u00e9ments du backlog termin\u00e9s pour avoir leur avis. Le Product Owner peut d\u00e9cider de livrer ou non l’incr\u00e9ment.Cette revue est \u00e9galement l’occasion pour le Product Owner d’apporter des modifications au backlog produit sur la base du sprint actuel, lesquelles peuvent ensuite \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es \u00e0 la session de planification du prochain sprint. Pour un sprint d’un mois, envisagez de \u00ab time-boxer \u00bb votre revue de sprint \u00e0 un maximum de quatre heures.<\/li>
- R\u00e9trospective de sprint<\/strong> : la r\u00e9trospective est l’occasion pour l’\u00e9quipe de se rassembler afin de documenter ce qui a fonctionn\u00e9 ou non dans un sprint, un projet, des relations, des outils, chez des personnes, voire dans certaines c\u00e9r\u00e9monies et d’en discuter. L’id\u00e9e est de cr\u00e9er un espace dans lequel l’\u00e9quipe peut se concentrer sur ce qui a bien fonctionn\u00e9 et sur les choses \u00e0 am\u00e9liorer.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
Trois r\u00f4les essentiels pour la r\u00e9ussite de Scrum<\/h2>\n\n\n\n
Une \u00e9quipe Scrum doit rassembler trois r\u00f4les : le Product Owner, le Scrum Master et l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement. Et, comme les \u00e9quipes Scrum sont pluridisciplinaires, l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement comprend des testeurs, des concepteurs, des sp\u00e9cialistes de l’exp\u00e9rience utilisateur et des ing\u00e9nieurs op\u00e9rationnels, en plus des d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n\n\n\n
Le Product Owner Scrum<\/h3>\n\n\n\n
La priorit\u00e9 du Product Owner est de comprendre les exigences du business, des clients et du march\u00e9, puis de prioriser le travail de l’\u00e9quipe d’ing\u00e9nierie en cons\u00e9quence. Le Product Owner efficace :<\/p>\n\n\n\n
- cr\u00e9e et g\u00e8re le backlog produit ;<\/li>
- travaille en \u00e9troite collaboration avec le business et l’\u00e9quipe pour s’assurer que tous savent en quoi consistent les t\u00e2ches du backlog produit ;<\/li>
- fournit \u00e0 l’\u00e9quipe des orientations claires sur les prochaines fonctionnalit\u00e9s \u00e0 livrer ;<\/li>
- d\u00e9cide du moment o\u00f9 le produit doit \u00eatre livr\u00e9, avec une pr\u00e9disposition pour des livraisons plus fr\u00e9quentes.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Le Product Owner fait en sorte que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement offre un maximum de valeur ajout\u00e9e au business. Il est \u00e9galement important que le Product Owner soit une seule personne. Aucune \u00e9quipe de d\u00e9veloppement ne se r\u00e9jouira de recevoir des directives diff\u00e9rentes de plusieurs Product Owners.<\/p>\n\n\n\n
Le Scrum Master<\/h3>\n\n\n\n
Les Scrum Masters sont les champions de Scrum au sein de leur \u00e9quipe. Ils coachent l’\u00e9quipe, les Product Owners et le business sur le processus Scrum et cherchent les fa\u00e7ons d’affiner leur pratique en la mati\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Un Scrum Master efficace comprend parfaitement le travail que l’\u00e9quipe doit r\u00e9aliser et peut aider celle-ci \u00e0 optimiser la transparence et le flux de livraison. En tant que chef d’orchestre, il pr\u00e9voit les ressources n\u00e9cessaires (humaines et logistiques) pour planifier le sprint, le stand-up, la revue et la r\u00e9trospective de sprint.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement Scrum<\/h3>\n\n\n\n
Les \u00e9quipes Scrum abattent le travail. Elles sont les championnes des pratiques de d\u00e9veloppement durables. Elles comptent g\u00e9n\u00e9ralement entre cinq et sept membres. Une fa\u00e7on de d\u00e9terminer la taille de l’\u00e9quipe consiste \u00e0 suivre la r\u00e8gle des \u00ab deux pizzas \u00bb du PDG d’Amazon, Jeff Bezos : deux pizzas doivent suffire pour nourrir l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n
Les membres de l’\u00e9quipe pr\u00e9sentent des comp\u00e9tences vari\u00e9es. Ils se forment les uns les autres afin qu’aucun ne devienne un goulot d’\u00e9tranglement dans la livraison du travail. Les \u00e9quipes Scrum efficaces s’organisent de fa\u00e7on autonome et adoptent une attitude du \u00ab nous \u00bb dans leur approche des projets. Les membres de l’\u00e9quipe s’entraident tous afin de garantir la r\u00e9ussite du sprint.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9quipe Scrum d\u00e9termine le plan pour chaque sprint. Elle pr\u00e9voit la quantit\u00e9 de travail qu’elle pense pouvoir assumer tout au long de l’it\u00e9ration en se servant de sa v\u00e9locit\u00e9 comme guide. En gardant une longueur d’it\u00e9ration fixe, l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement b\u00e9n\u00e9ficie d’un feedback important sur son processus d’estimation et de livraison. Avec le temps, ses pr\u00e9visions deviennent donc de plus en plus pr\u00e9cises.<\/p>\n\n\n\n
Scrum, Kanban et Agile<\/h2>\n\n\n\n
Scrum est un framework Agile si populaire que ces deux m\u00e9thodologies sont souvent confondues l’une avec l’autre. Il existe toutefois d’autres frameworks, comme Kanban, qui est une alternative populaire. Certaines entreprises choisissent m\u00eame de suivre un mod\u00e8le hybride de Scrum et Kanban, appel\u00e9 \u00ab Scrumban \u00bb ou Kanplan.<\/p>\n\n\n\n
Scrum et Kanban utilisent tous deux des m\u00e9thodes visuelles, comme le tableau Scrum ou Kanban, pour suivre l’avancement du travail. Tous deux donnent la priorit\u00e9 \u00e0 l’efficacit\u00e9 et \u00e0 la subdivision de t\u00e2ches complexes en plus petits blocs g\u00e9rables. Leur approche pour r\u00e9aliser cet objectif diff\u00e8re toutefois.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/azara.ma\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/Kanban-1024x629.png\")
<\/figure>\n\n\n\nScrum se concentre sur des it\u00e9rations \u00e0 dur\u00e9e limit\u00e9e. Une fois la dur\u00e9e d’un sprint finalis\u00e9e, les stories ou les entr\u00e9es du backlog produit qui peuvent \u00eatre impl\u00e9ment\u00e9es durant ce cycle de sprint sont d\u00e9termin\u00e9es. Dans Kanban, le nombre de t\u00e2ches ou la quantit\u00e9 de travail en cours (limite Work In Progress) \u00e0 impl\u00e9menter au cours du cycle actuel est fix\u00e9(e) au pr\u00e9alable. Le temps n\u00e9cessaire pour impl\u00e9menter ces fonctionnalit\u00e9s est ensuite calcul\u00e9 en remontant dans le temps.<\/p>\n\n\n\n
Kanban n’est pas aussi structur\u00e9 que Scrum. Hormis la limite Work In Progress, cette m\u00e9thodologie est relativement ouverte \u00e0 l’interpr\u00e9tation. Scrum int\u00e8gre toutefois plusieurs concepts cat\u00e9goriques dans le cadre de son impl\u00e9mentation, comme la revue de sprint, la r\u00e9trospective, la m\u00eal\u00e9e quotidienne (Daily Scrum), et bien d’autres. La m\u00e9thodologie insiste \u00e9galement sur la transversalit\u00e9, c’est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 d’une \u00e9quipe Scrum \u00e0 ne pas d\u00e9pendre de membres externes pour atteindre ses objectifs. Il n’est pas toujours simple de former une \u00e9quipe transverse. En ce sens, Kanban est plus facile \u00e0 adapter, alors que Scrum peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un virage fondamental dans le processus de r\u00e9flexion et dans le fonctionnement d’une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n
Mais, pourquoi Scrum ?<\/h2>\n\n\n\n
Le framework Scrum en lui-m\u00eame est simple. Les r\u00e8gles, artefacts, \u00e9v\u00e9nements et r\u00f4les sont faciles \u00e0 comprendre. Son approche semi-normative aide v\u00e9ritablement \u00e0 lever les ambigu\u00eft\u00e9s du processus de d\u00e9veloppement, tout en offrant aux entreprises la libert\u00e9 suffisante pour ajouter leur propre touche.<\/p>\n\n\n\n
L’organisation de t\u00e2ches complexes en user stories g\u00e9rables en fait la m\u00e9thodologie id\u00e9ale pour les projets complexes. Par ailleurs, la d\u00e9marcation claire des r\u00f4les et les \u00e9v\u00e9nements planifi\u00e9s garantissent la transparence et la responsabilit\u00e9 collective tout au long du cycle de d\u00e9veloppement. Les livraisons rapides maintiennent la motivation de l’\u00e9quipe et la satisfaction des utilisateurs \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9, car il est possible de voir l’avancement dans un bref laps de temps.<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, la parfaite compr\u00e9hension de Scrum peut prendre un certain temps, en particulier si l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement est habitu\u00e9e \u00e0 un mod\u00e8le en cascade classique. Les concepts d’it\u00e9rations plus restreintes, de m\u00eal\u00e9es quotidiennes (Daily Scrum), de revues de sprint et l’identification d’un Scrum Master pourraient s’av\u00e9rer un virage culturel difficile \u00e0 prendre pour une nouvelle \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, les avantages \u00e0 long terme pr\u00e9valent nettement sur la courbe d’apprentissage initiale. Le succ\u00e8s de Scrum dans le d\u00e9veloppement de produits logiciels complexes, quels que soient le secteur et le march\u00e9, en fait un framework attrayant \u00e0 adopter pour votre organisation.<\/p>\n\n\n\n
Si vous envisagez de mettre en place la m\u00e9thode SCRUM, n\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 nous contacter. Nos \u00e9quipes constitu\u00e9s de consultants certifi\u00e9s SCRUM et Atlassian ont \u00e0 leurs actifs plusieurs projets mis en place avec succ\u00e8s et seront ravis de partager avec vous leurs retours d\u2019exp\u00e9riences.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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<\/figure>\n\n\n\nLes artefacts sont des outils cr\u00e9\u00e9s pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. Dans Scrum, ils sont au nombre de trois : le backlog produit, le backlog de sprint et l’incr\u00e9ment qui regroupe les t\u00e2ches \u00ab termin\u00e9es \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
- Le backlog produit<\/strong> est la liste principale des t\u00e2ches \u00e0 r\u00e9aliser. Il est g\u00e9r\u00e9 par le Product Owner ou le responsable produit. C’est une liste dynamique de fonctionnalit\u00e9s, d’exigences, d’am\u00e9liorations et de correctifs qui fait office de point de d\u00e9part pour le backlog de sprint. C’est la \u00ab to-do list \u00bb des \u00e9quipes. Le backlog produit est constamment mis \u00e0 jour, et ses priorit\u00e9s sont revues. Il est g\u00e9r\u00e9 par le Product Owner qui le maintient en fonction de l’\u00e9volution du march\u00e9 et du retour sur exp\u00e9rience de l\u2019utilisateur.<\/li>
- Le backlog de sprint<\/strong> est la liste d’\u00e9l\u00e9ments, d’user stories ou de correctifs de bug que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement a s\u00e9lectionn\u00e9 en vue de leur impl\u00e9mentation dans le cycle de sprint actuel. Avant chaque sprint, une r\u00e9union de planification est organis\u00e9e. Au cours de celle-ci, l’\u00e9quipe choisit les \u00e9l\u00e9ments sur lesquels elle travaillera \u00e0 partir du backlog produit. Un backlog de sprint peut \u00eatre flexible et \u00e9voluer durant un sprint. Toutefois, l’objectif fondamental d’un sprint (ce que l’\u00e9quipe souhaite atteindre \u00e0 partir du sprint actuel) ne peut pas \u00eatre remis en question.<\/li>
- L’incr\u00e9ment<\/strong> (ou l’objectif de sprint) est le produit final exploitable qui a \u00e9t\u00e9 obtenu pendant le sprint. L’\u00ab incr\u00e9ment \u00bb est pr\u00e9sent\u00e9 durant la d\u00e9mo de fin de sprint au cours de laquelle l’\u00e9quipe montre ce qui a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 durant le sprint. Vous n’entendrez peut-\u00eatre pas parler du terme \u00ab incr\u00e9ment \u00bb, puisqu’il est souvent remplac\u00e9 par la d\u00e9finition de \u00ab termin\u00e9 \u00bb : une \u00e9tape importante, l’objectif du sprint, voire une version compl\u00e8te de l’epic livr\u00e9. Cela d\u00e9pend de la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes d\u00e9finissent \u00ab termin\u00e9 \u00bb et les objectifs de sprint. Par exemple, certaines \u00e9quipes choisissent d\u2019effectuer une livraison \u00e0 leur client \u00e0 la fin de chaque sprint. Pour elles, \u00ab termin\u00e9 \u00bb signifie donc \u00ab livr\u00e9 \u00bb.Toutefois, cela peut ne pas \u00eatre r\u00e9alisable pour d’autres \u00e9quipes. Par exemple, dans le cas o\u00f9 les livraisons client peuvent \u00eatre op\u00e9r\u00e9es uniquement chaque trimestre. Les sprints sont de deux semaines, mais \u00ab termin\u00e9 \u00bb est d\u00e9fini comme achever une portion d’une version plus large qui sera livr\u00e9e par la suite. Il est utile de noter que plus vous avez besoin de temps pour livrer un logiciel, plus le risque qu\u2019il puisse \u00e9chou\u00e9 est \u00e9lev\u00e9<\/strong>.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nC\u00e9r\u00e9monies Scrum<\/h2>\n\n\n\n
L’ensemble des c\u00e9r\u00e9monies s\u00e9quentielles que les \u00e9quipes Scrum effectuent r\u00e9guli\u00e8rement constituent des composantes mieux connues du framework.<\/p>\n\n\n\n
- \u201cProduct Backlog refinement\u201d<\/strong> : cet \u00e9v\u00e9nement est sous la responsabilit\u00e9 du Product Owner. Ce dernier a deux t\u00e2ches principales : faire de la vision du produit une r\u00e9alit\u00e9 et rester constamment en ligne avec le march\u00e9 et le client. Par cons\u00e9quent, il tient \u00e0 jour cette liste en s’appuyant sur le feedback des utilisateurs et de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement pour aider \u00e0 d\u00e9finir des priorit\u00e9s et \u00e0 maintenir un backlog propre et disponible \u00e0 tout moment.<\/li>
- Planification du sprint<\/strong> : l’ensemble de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement planifie le travail \u00e0 r\u00e9aliser durant le sprint. Cette c\u00e9r\u00e9monie est anim\u00e9e par le Scrum Master. \u00c0 cette occasion, l’\u00e9quipe d\u00e9termine l’objectif du sprint. Les user stories sont ensuite ajout\u00e9es au sprint \u00e0 partir du backlog produit. Ces stories correspondent toujours \u00e0 l’objectif, et l’\u00e9quipe Scrum s’accorde \u00e0 dire qu’elles sont possibles \u00e0 impl\u00e9menter durant le sprint.\u00c0 la fin de chaque r\u00e9union de planification, chaque membre de l’\u00e9quipe Scrum doit savoir avec certitude ce qu’il est possible de livrer durant le sprint et comment r\u00e9aliser l’incr\u00e9ment.<\/li>
- Sprint<\/strong> : un sprint d\u00e9signe le d\u00e9lai d\u00e9fini par l’\u00e9quipe Scrum pour terminer un incr\u00e9ment. Le d\u00e9lai classique d’un sprint est de deux semaines, mais il peut \u00eatre d\u2019une \u00e0 quatre semaines. Ceci dit, plus le travail est complexe et plus les inconnues sont nombreuses, plus le sprint doit \u00eatre court<\/strong>. Mais c’est \u00e0 l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement de voir. Le p\u00e9rim\u00e8tre peut \u00eatre ren\u00e9goci\u00e9 entre le Product Owner et l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement si n\u00e9cessaire. C’est ce qui conf\u00e8re \u00e0 la m\u00e9thodologie Scrum sa nature empirique.Tous les \u00e9v\u00e9nements, de la planification \u00e0 la r\u00e9trospective, ont lieu durant le sprint. D\u00e8s lors que le d\u00e9lai du sprint est \u00e9tabli, il doit rester constant tout au long de la p\u00e9riode de d\u00e9veloppement. L’\u00e9quipe peut ainsi apprendre des exp\u00e9riences pass\u00e9es et appliquer ces enseignements aux sprints futurs.<\/li>
- Daily Scrum<\/strong> : mini-r\u00e9union quotidienne, rapide, de 15 minutes qui a lieu \u00e0 la m\u00eame heure le matin. L’objectif du \u00ab Daily Scrum \u00bb est de mettre tous les membres de l’\u00e9quipe en phase avec l’objectif du sprint et de d\u00e9finir un plan pour les prochaines 24 heures.C’est l’occasion de faire part d’\u00e9ventuelles pr\u00e9occupations ou blocages concernant l’objectif du sprint.<\/strong>Le format de stand-up courant est de demander \u00e0 chaque membre de l’\u00e9quipe de r\u00e9pondre \u00e0 trois questions sur la r\u00e9alisation de l’objectif du sprint :\u2022 Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
\u2022 Qu’est-ce que je pr\u00e9vois de faire aujourd’hui ?
\u2022 Y a-t-il des obstacles ?Le Daily Scrum a pour objectif de limiter les bavardages \u00e0 une r\u00e9union quotidienne. L’\u00e9quipe peut ensuite se concentrer sur son travail pendant le reste de la journ\u00e9e.<\/li>- Revue de sprint<\/strong> : \u00e0 la fin du sprint, l’\u00e9quipe se rassemble afin d\u2019effectuer une d\u00e9mo de l’incr\u00e9ment ou de l’inspecter. L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement pr\u00e9sente aux parties prenantes et \u00e0 ses coll\u00e8gues les \u00e9l\u00e9ments du backlog termin\u00e9s pour avoir leur avis. Le Product Owner peut d\u00e9cider de livrer ou non l’incr\u00e9ment.Cette revue est \u00e9galement l’occasion pour le Product Owner d’apporter des modifications au backlog produit sur la base du sprint actuel, lesquelles peuvent ensuite \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es \u00e0 la session de planification du prochain sprint. Pour un sprint d’un mois, envisagez de \u00ab time-boxer \u00bb votre revue de sprint \u00e0 un maximum de quatre heures.<\/li>
- R\u00e9trospective de sprint<\/strong> : la r\u00e9trospective est l’occasion pour l’\u00e9quipe de se rassembler afin de documenter ce qui a fonctionn\u00e9 ou non dans un sprint, un projet, des relations, des outils, chez des personnes, voire dans certaines c\u00e9r\u00e9monies et d’en discuter. L’id\u00e9e est de cr\u00e9er un espace dans lequel l’\u00e9quipe peut se concentrer sur ce qui a bien fonctionn\u00e9 et sur les choses \u00e0 am\u00e9liorer.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
Trois r\u00f4les essentiels pour la r\u00e9ussite de Scrum<\/h2>\n\n\n\nUne \u00e9quipe Scrum doit rassembler trois r\u00f4les : le Product Owner, le Scrum Master et l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement. Et, comme les \u00e9quipes Scrum sont pluridisciplinaires, l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement comprend des testeurs, des concepteurs, des sp\u00e9cialistes de l’exp\u00e9rience utilisateur et des ing\u00e9nieurs op\u00e9rationnels, en plus des d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n\n\n\n
Le Product Owner Scrum<\/h3>\n\n\n\n
La priorit\u00e9 du Product Owner est de comprendre les exigences du business, des clients et du march\u00e9, puis de prioriser le travail de l’\u00e9quipe d’ing\u00e9nierie en cons\u00e9quence. Le Product Owner efficace :<\/p>\n\n\n\n
- cr\u00e9e et g\u00e8re le backlog produit ;<\/li>
- travaille en \u00e9troite collaboration avec le business et l’\u00e9quipe pour s’assurer que tous savent en quoi consistent les t\u00e2ches du backlog produit ;<\/li>
- fournit \u00e0 l’\u00e9quipe des orientations claires sur les prochaines fonctionnalit\u00e9s \u00e0 livrer ;<\/li>
- d\u00e9cide du moment o\u00f9 le produit doit \u00eatre livr\u00e9, avec une pr\u00e9disposition pour des livraisons plus fr\u00e9quentes.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Le Product Owner fait en sorte que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement offre un maximum de valeur ajout\u00e9e au business. Il est \u00e9galement important que le Product Owner soit une seule personne. Aucune \u00e9quipe de d\u00e9veloppement ne se r\u00e9jouira de recevoir des directives diff\u00e9rentes de plusieurs Product Owners.<\/p>\n\n\n\n
Le Scrum Master<\/h3>\n\n\n\n
Les Scrum Masters sont les champions de Scrum au sein de leur \u00e9quipe. Ils coachent l’\u00e9quipe, les Product Owners et le business sur le processus Scrum et cherchent les fa\u00e7ons d’affiner leur pratique en la mati\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Un Scrum Master efficace comprend parfaitement le travail que l’\u00e9quipe doit r\u00e9aliser et peut aider celle-ci \u00e0 optimiser la transparence et le flux de livraison. En tant que chef d’orchestre, il pr\u00e9voit les ressources n\u00e9cessaires (humaines et logistiques) pour planifier le sprint, le stand-up, la revue et la r\u00e9trospective de sprint.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement Scrum<\/h3>\n\n\n\n
Les \u00e9quipes Scrum abattent le travail. Elles sont les championnes des pratiques de d\u00e9veloppement durables. Elles comptent g\u00e9n\u00e9ralement entre cinq et sept membres. Une fa\u00e7on de d\u00e9terminer la taille de l’\u00e9quipe consiste \u00e0 suivre la r\u00e8gle des \u00ab deux pizzas \u00bb du PDG d’Amazon, Jeff Bezos : deux pizzas doivent suffire pour nourrir l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n
Les membres de l’\u00e9quipe pr\u00e9sentent des comp\u00e9tences vari\u00e9es. Ils se forment les uns les autres afin qu’aucun ne devienne un goulot d’\u00e9tranglement dans la livraison du travail. Les \u00e9quipes Scrum efficaces s’organisent de fa\u00e7on autonome et adoptent une attitude du \u00ab nous \u00bb dans leur approche des projets. Les membres de l’\u00e9quipe s’entraident tous afin de garantir la r\u00e9ussite du sprint.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9quipe Scrum d\u00e9termine le plan pour chaque sprint. Elle pr\u00e9voit la quantit\u00e9 de travail qu’elle pense pouvoir assumer tout au long de l’it\u00e9ration en se servant de sa v\u00e9locit\u00e9 comme guide. En gardant une longueur d’it\u00e9ration fixe, l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement b\u00e9n\u00e9ficie d’un feedback important sur son processus d’estimation et de livraison. Avec le temps, ses pr\u00e9visions deviennent donc de plus en plus pr\u00e9cises.<\/p>\n\n\n\n
Scrum, Kanban et Agile<\/h2>\n\n\n\n
Scrum est un framework Agile si populaire que ces deux m\u00e9thodologies sont souvent confondues l’une avec l’autre. Il existe toutefois d’autres frameworks, comme Kanban, qui est une alternative populaire. Certaines entreprises choisissent m\u00eame de suivre un mod\u00e8le hybride de Scrum et Kanban, appel\u00e9 \u00ab Scrumban \u00bb ou Kanplan.<\/p>\n\n\n\n
Scrum et Kanban utilisent tous deux des m\u00e9thodes visuelles, comme le tableau Scrum ou Kanban, pour suivre l’avancement du travail. Tous deux donnent la priorit\u00e9 \u00e0 l’efficacit\u00e9 et \u00e0 la subdivision de t\u00e2ches complexes en plus petits blocs g\u00e9rables. Leur approche pour r\u00e9aliser cet objectif diff\u00e8re toutefois.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nScrum se concentre sur des it\u00e9rations \u00e0 dur\u00e9e limit\u00e9e. Une fois la dur\u00e9e d’un sprint finalis\u00e9e, les stories ou les entr\u00e9es du backlog produit qui peuvent \u00eatre impl\u00e9ment\u00e9es durant ce cycle de sprint sont d\u00e9termin\u00e9es. Dans Kanban, le nombre de t\u00e2ches ou la quantit\u00e9 de travail en cours (limite Work In Progress) \u00e0 impl\u00e9menter au cours du cycle actuel est fix\u00e9(e) au pr\u00e9alable. Le temps n\u00e9cessaire pour impl\u00e9menter ces fonctionnalit\u00e9s est ensuite calcul\u00e9 en remontant dans le temps.<\/p>\n\n\n\n
Kanban n’est pas aussi structur\u00e9 que Scrum. Hormis la limite Work In Progress, cette m\u00e9thodologie est relativement ouverte \u00e0 l’interpr\u00e9tation. Scrum int\u00e8gre toutefois plusieurs concepts cat\u00e9goriques dans le cadre de son impl\u00e9mentation, comme la revue de sprint, la r\u00e9trospective, la m\u00eal\u00e9e quotidienne (Daily Scrum), et bien d’autres. La m\u00e9thodologie insiste \u00e9galement sur la transversalit\u00e9, c’est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 d’une \u00e9quipe Scrum \u00e0 ne pas d\u00e9pendre de membres externes pour atteindre ses objectifs. Il n’est pas toujours simple de former une \u00e9quipe transverse. En ce sens, Kanban est plus facile \u00e0 adapter, alors que Scrum peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un virage fondamental dans le processus de r\u00e9flexion et dans le fonctionnement d’une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n
Mais, pourquoi Scrum ?<\/h2>\n\n\n\n
Le framework Scrum en lui-m\u00eame est simple. Les r\u00e8gles, artefacts, \u00e9v\u00e9nements et r\u00f4les sont faciles \u00e0 comprendre. Son approche semi-normative aide v\u00e9ritablement \u00e0 lever les ambigu\u00eft\u00e9s du processus de d\u00e9veloppement, tout en offrant aux entreprises la libert\u00e9 suffisante pour ajouter leur propre touche.<\/p>\n\n\n\n
L’organisation de t\u00e2ches complexes en user stories g\u00e9rables en fait la m\u00e9thodologie id\u00e9ale pour les projets complexes. Par ailleurs, la d\u00e9marcation claire des r\u00f4les et les \u00e9v\u00e9nements planifi\u00e9s garantissent la transparence et la responsabilit\u00e9 collective tout au long du cycle de d\u00e9veloppement. Les livraisons rapides maintiennent la motivation de l’\u00e9quipe et la satisfaction des utilisateurs \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9, car il est possible de voir l’avancement dans un bref laps de temps.<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, la parfaite compr\u00e9hension de Scrum peut prendre un certain temps, en particulier si l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement est habitu\u00e9e \u00e0 un mod\u00e8le en cascade classique. Les concepts d’it\u00e9rations plus restreintes, de m\u00eal\u00e9es quotidiennes (Daily Scrum), de revues de sprint et l’identification d’un Scrum Master pourraient s’av\u00e9rer un virage culturel difficile \u00e0 prendre pour une nouvelle \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, les avantages \u00e0 long terme pr\u00e9valent nettement sur la courbe d’apprentissage initiale. Le succ\u00e8s de Scrum dans le d\u00e9veloppement de produits logiciels complexes, quels que soient le secteur et le march\u00e9, en fait un framework attrayant \u00e0 adopter pour votre organisation.<\/p>\n\n\n\n
Si vous envisagez de mettre en place la m\u00e9thode SCRUM, n\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 nous contacter. Nos \u00e9quipes constitu\u00e9s de consultants certifi\u00e9s SCRUM et Atlassian ont \u00e0 leurs actifs plusieurs projets mis en place avec succ\u00e8s et seront ravis de partager avec vous leurs retours d\u2019exp\u00e9riences.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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- Planification du sprint<\/strong> : l’ensemble de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement planifie le travail \u00e0 r\u00e9aliser durant le sprint. Cette c\u00e9r\u00e9monie est anim\u00e9e par le Scrum Master. \u00c0 cette occasion, l’\u00e9quipe d\u00e9termine l’objectif du sprint. Les user stories sont ensuite ajout\u00e9es au sprint \u00e0 partir du backlog produit. Ces stories correspondent toujours \u00e0 l’objectif, et l’\u00e9quipe Scrum s’accorde \u00e0 dire qu’elles sont possibles \u00e0 impl\u00e9menter durant le sprint.\u00c0 la fin de chaque r\u00e9union de planification, chaque membre de l’\u00e9quipe Scrum doit savoir avec certitude ce qu’il est possible de livrer durant le sprint et comment r\u00e9aliser l’incr\u00e9ment.<\/li>
- Le backlog de sprint<\/strong> est la liste d’\u00e9l\u00e9ments, d’user stories ou de correctifs de bug que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement a s\u00e9lectionn\u00e9 en vue de leur impl\u00e9mentation dans le cycle de sprint actuel. Avant chaque sprint, une r\u00e9union de planification est organis\u00e9e. Au cours de celle-ci, l’\u00e9quipe choisit les \u00e9l\u00e9ments sur lesquels elle travaillera \u00e0 partir du backlog produit. Un backlog de sprint peut \u00eatre flexible et \u00e9voluer durant un sprint. Toutefois, l’objectif fondamental d’un sprint (ce que l’\u00e9quipe souhaite atteindre \u00e0 partir du sprint actuel) ne peut pas \u00eatre remis en question.<\/li>